En 2012, après avoir mis en oeuvre la méthode GTD pendant 7 ans, j'ai découvert le Personal Kanban un peu par hasard et découvert qu'il offrait une élégante solution aux problèmes irritants que j'ai décrit dans mon billet précédent. Le Personal Kanban est un modèle Lean qui est d'une très grande simplicité. S'il ne repose que sur deux règles de base: visualiser et limiter votre travail en cours ou WIP (Work in progress), il n'en est pas moins extrêmement puissant. Je suis quelqu'un de très visuel, c'est pour cela que le Mind Mapping et les techniques associées me conviennent si bien, mais que par contre je me suis toujours senti frustré par le système de listes de Getting Things Done. J'ai pendant un temps essayé de mettre en oeuvre GTD en utilisant une carte heuristique. Si cela marche très bien avec les six niveaux verticaux du focus, gérer vos tâches avec une Mind Map montre très vite ses limites. Aussi ai-je fini par me résoudre à utiliser un excellent gestionnaire de tâches GTD, Nozbe. Lorsque j'ai découvert le Personal Kanban, j'ai commencé par tout simplement introduire une limite de WIP pour mes tâches en cours et cela a considérablement amélioré les choses pour moi. À tel point, que j'ai décidé d'aller plus loin et d'adopter une approche très low tech en utilisant tout simplement un tableau de Kanban - en l'occurrence le mur de mon bureau - et des feuillets adhésifs. Je dois dire que l'expérience a été des plus convaincantes.Le Personal Kanban s'est révélé extrêmement puissant pour m'aider à beaucoup mieux gérer le flux de mon travail. Limiter votre travail en cours nécessite de fixer une limite au nombre de tâches que vous avez en cours à un moment donné. Il y a une limite au nombre de balles avec lesquelles vous pouvez jongler à un moment donné ; il en est de même pour le nombre de tâches que vous pouvez exécuter. Limiter le WIP, le travail en cours, garantit que le nombre de choses qui retiennent votre attention est réduit. Le Personal Kanban a pour effet d'introduire une contrainte des plus claires, qui est que les choses qui sont dans votre colonne en cours doivent être achevées, pas de retour en arrière. Cela a marqué la fin du problème endémique des projets à demi-complétés. "Arrêtez de commencer ; commencez à finir" — «stop starting ; start finishing» en anglais — comme l'énonce le fameux slogan du Kanban. Ceci est incroyablement pertinent pour moi, car j'ai eu par le passé une fâcheuse tendance à commencer des projets qui traînaient ensuite en longueur. Limiter votre TAF consiste à utiliser des filtres, en établissant des priorités. Personal Kanban vous aide ainsi à mieux gérer votre attention en vous aidant à mieux focaliser celle-ci. Vous finissez par essayer de faire beaucoup moins de choses en même temps, mais beaucoup plus au fil du temps. Comme le dit si bien Paul Eastabrook : «Le Kanban m'a permis d'améliorer mon débit pour réaliser ce que j'avais à faire.»
Il vous est possible, en visualisant votre travail sur un tableau, de voir beaucoup plus clairement où vous en êtes. Cela vous permet de véritablement engager avec vous-même, une sorte de conversation à propos de votre travail. De plus, en raison même des contraintes inhérentes à l'utilisation d'un tableau de Kanban, passer en revue de façon régulière le tableau en question devient une nécessité à laquelle on ne peut quasiment pas échapper. Ceci s'explique par une raison des plus simples : si vous négliger de le faire, votre tableau devient très vite beaucoup trop encombré. Comme il est juste devant vous, vous ne pouvez pas manquer de le remarquer et vous êtes bien obligé de régler le problème. Passer en revue votre travail devient comme une seconde nature. Le rituel du stand-up devant votre tableau qui dure quelques minutes au début de chaque jour, vous permet de prendre la mesure de vos priorités de la journée. La revue hebdomadaire tient également lieu de la rétrospective du Kanban et elle est enrichie pas la visibilité du travail que vous avez déjà effectué. Cela me permet souvent de réaliser qu'il me prend presque toujours beaucoup plus de temps que je ne l'avais initialement pensé pour mener à bien un projet ou une tâche. Ceci m'a fournit de très utiles données en ce qui concerne la pertinence ou non pour moi d'entreprendre de nouvelles tâches ou de nouveaux projets, puisque ce que je peux en fait accomplir a nécessairement des limites. J'ai également trouvé le concept de chaîne de valeur extrêmement utile, puisqu'il m'aide à concentrer mon attention sur la valeur réelle pour moi d'entreprendre ou pas une tâche ou un projet spécifique. Tout ceci n'est pas seulement une question de devenir plus productif, c'est à dire de toujours et encore faire plus de choses, loin de là; Il s'agit bien d'être plus efficace, donc de faire ce qui a l'impact le plus important et que vous trouvez épanouissant.Ce que j'apprécie tout particulièrement en tant que praticien expérimenté de la méthode Getting Things Done est que le Personal Kanban vous permet de pleinement pratiquer GTD sans rien perdre de celle-ci. C'est une différence frappante par rapport à la plupart des méthodes qui ont beaucoup emprunté à GTD, mais l'on transformé en un sens qui in fine a pour résultant un appauvrissement plutôt qu'un enrichissement. Je peux vraiment dire que plus j'utilise le Personal Kanban, plus je pratique véritablement la méthode GTD, car les deux s'articulent à merveille. J'en suis arrivé à voir le Personal Kanban comme le parfait complément à Getting Things Done. Je le vois comme le tableau de bord de mon système GTD: le flux de travail de GTD permet d'être en contrôle, les six niveaux verticaux des horizons de focus aident à mettre les choses en perspective, le Personal Kanban, lui, permet non seulement d'exécuter les tâches, mais surtout d'exécuter celles qui sont le plus pertinentes.
GTD à la mode Kanban (2)
Dans un premier billet, j'ai décrit comment la méthode Getting Things Done de David Allen pouvait permettre à chacun, tout à la fois de contrôler ses flux de travail et de mettre son travail en perspective. Cette méthode s’est indéniablement révélée extrêmement utile pour moi au cours de ces huit dernières années. Il n'en reste pas moins que faire fonctionner un tel système de façon parfaitement harmonieuse ne va pas toujours de soi. Si GTD a vraiment extrêmement bien fonctionné pour moi, il n'en reste pas moins que j'ai toujours eu l'impression que quelque chose semblait manquer dans ma mise en oeuvre de la méthode. Je suis passé, pendant une période, par une phase pendant laquelle j'ai cherché une solution technologique à ce problème, en essayant toute sorte de logiciels GTD, à la recherche d'une illusoire solution magique. Avec le temps, j'en suis arrivé à réaliser que cela n'avait guère de sens. Aussi en suis-je revenu aux fondamentaux. J’ai ainsi compris que je me trouvais en fait confronté à deux problèmes clés.Le premier problème était le grand nombre de projets et de tâches qui s'étaient accumulés dans mes listes. J'étais confronté à une surcharge de projets à demi exécutés qui trainaient en longueur ainsi qu’à de tâches qui rivalisaient pour accaparer mon attention. Cela me faisait parfois éprouver d'être submergé et avait ainsi un effet démoralisant. Plus je devenais productif, plus le nombre des projets et tâches auxquels je devais faire face semblait élevé. GTD est supposé être synonyme de "productivité sans stress", mais il semblait que sans y prendre garde, le stress revenait tout aussi discrètement qu'insidieusement. Il est certes de fait que David Allen fait une distinction entre les "projets actifs" (p. 38) et ceux qui sont passifs et qui peuvent être stationnés sur les listes de someday-maybe. En pratique, toutefois,dans une vie très remplie, il est difficile de jongler avec toutes les obligations auxquelles on se trouve confronté. Dans mon esprit, cette distinction entre projets actifs et projets passifs est tout à la fois une des questions les plus cruciales d'une mise en oeuvre efficace de la méthode GTD et l'une des plus difficiles à maîtriser.L'ensemble de la méthode GTD vise à atteindre un objectif bien précis : exécuter les tâches qui méritent de l'être (Getting Things Done). Toutefois, et ce n'est pas le moindre paradoxe, elle repose sur deux éléments essentiels, qui aident respectivement à prendre le contrôle et à une mise en perspective, mais il n’y a malheureusement rien d'aussi simple et puissant pour ce concerne l’exécution — le faire — dans Getting Things Done. L'absence d'un processus simple pour aider à focaliser son attention et passer à l'exécution elle-même est souvent péniblement ressentie par les praticiens de GTD. Paul Eastabrook a fort bien identifié ce problème dans un billet publié sur le blogue Personal Kanban. Il écrit que "GTD peut conduire au thrashing, quand le nombre total d'options pour ce que l'on faire est énorme." Il faut bien sûr reconnaître que les prochaines actions (Next actions) ne sont pas simplement des tâches traditionnelles sur une liste de tâches, mais bien précisément la prochaine action à accomplir en ce qui concerne respectivement chaque projet précis. Il n'en reste pas moins que l'expérience montre qu'une question délicate demeure de savoir comment choisir quelle prochaine action doit être exécutée à un moment précis. Les seules recommandations offertes à ce sujet sont qu'il y a trois façons de choisir à un moment donné la tâche suivante à accomplir. Il s'agit tout d'abord du contexte, et ce que l'on peut faire dans un environnement donné. Viens ensuite le temps disponible qui limite grandement ce qui peut être exécuté : il serait bien peu judicieux d'essayer d'entreprendre une tâche particulièrement exigeante quand on est déjà très fatigué. Enfin, viens la priorité, mais les indications à cet égard restent très limitées: tout au plus s'agit-il de se demander "quelle sera l'action la plus profitable?" et de "faire appel à votre intuition et vous fier à votre jugement du moment." Aussi ai-je souvent eu le sentiment que l'absence d'une meilleure façon d'établir des priorités et de limiter ce qui pouvait être exécuté à un moment donné était problématique pour moi. Une tendance naturelle semble être que les prochaines actions les plus petites et les plus faciles étaient entreprises en premier puisqu'offrant le moins de difficultés.Telles sont bien les deux questions fondamentales auxquelles je me suis trouvé confronté quand j'ai essayé de passer au niveau supérieur dans ma mise en oeuvre de la méthode GTD. Ayant découvert tout à fait par hasard le livre de Jim Benson et Tonianne DeMaria Barry Personal Kanban: Visualisez votre travail | Pilotez votre vie m'a toutefois donné l’occasion, comme je l'expliquerai dans mon prochain billet, de trouver une solution élégante à ces problèmes, en ajoutant tout simplement à l'équation un pattern Lean qui est basé sur deux principes des plus simples: visualiser son travail et limiter son travail en cours.
Get Work Done and Stay Healthy
POK Habits
I’ve been watching myself.Asking myself why do I do certain things? Why do I lose track of time?I’ve combined a few regimens that have calmed me down, increased my effectiveness, and made me feel healthier. I’ve created for myself things that some blithely call “habits”. But we all have habits we’re not really proud of and the word “habit” sounds pathological … like you’re Howard Hughes washing your hands.So, one thing with a “habit” is to make it healthy. Something you do, often because you’ve created your own little system to do it. If you don’t, you don’t have a fit or lash out at the world, you just adjust to do better next time (or you just accept that life doesn’t always respect your system).Having said all that, here’s my current system which has me feeling much healthier, successful, and calm.
Give yourself obtainable goals: I make sure I have plenty of tickets in my Personal Kanban to move each day. I try to move several tickets and to make sure that each ticket is either something I MUST do (pay parking ticket, call the cable people) or something that will really move the needle on something I’m trying to complete (finish a Modus Institute class, finalize consulting contracts, write blog posts, etc).
Focus on your work and yourself: Perhaps more than ever before, I have been sticking to Francesco Cirillo’s Pomodoro regimine. I work for 25 minutes on a ticket or two. When the Pomodoro timer chimes, I get up and do one of the following:
Give your brain oxygen: Your brain needs to oxygen in order to work. It does that when you move around. My fitbit gives me nice feedback if I exercise every hour a little bit (250 steps). Whether you do that or some stretching exercises, get up, move, let your mind process quietly, and let your physical systems get some attention.
Give your brain water: You and your brain are made of water, on every break make sure you drink at least a few ounces of water.
Clean or tidy: You know how that one piece of paper over there becomes a pile? By not addressing it. When your surroundings become untidy, it actually stresses you out. The best way to keep things in order is to deal with them in little chunks. On a cleaning break, I’ll just find three quick things to put away, toss out, or otherwise clean up. Some I’m working in a beautiful and calm space.
Remind yourself of what you did: I’ve started saying out loud the things I’ve done over the course of the day and doing an internal check. Am I happy with that list? Did I feel it was enough? Should I have done something else?I’ve found over the last few months that I’m becoming much better at selecting and finishing work that I both should do and am happy doing.
Know when YOU are done: This is harder, of course, when people are expecting you to be in a meeting or make a deadline, but I’ve found that my body will tell me when I’m done for the day. I’ve generally been running at 6 am to 3 pm each day. Sure I have calls in the middle of the night with people on other continents or, like today, need to start working with a group at 2:30 pm, but I now have much more strength to deal with those situations (and not complain about them) because I’ve let myself finish work when my brain is done.
Very quickly, a note on awareness. I know that these times are done because a clock bings for the pomodoro or the fitbit watch vibrates. I do need external reminders to take a break. Last week I didn’t set the Pomodoro timer and worked for over 3 hours before I’d noticed. We get lost in our work … and that doesn’t make things better.The flip side … don’t be pathological. If you are in a 2 hour meeting and you want to get up and run around every 25 minutes, you won’t make any friends. You’ll seem like a person who can’t sit still. Do the best you can, when you can.
GTD à la mode Kanban (1)
Jim Benson m'a encouragé il y a quelque temps à écrire quelque chose sur la façon dont je combinais Getting Things Done et Personal Kanban. Le moment était parfait pour marquer un temps de réflexion et revenir sur mon expérience. J'ai pensé que c'était là une excellente idée. Le moment était parfait pour marquer un temps de réflexion et revenir sur mon expérience, 8 ans après avoir commencé à appliquer la méthode Getting Things Done et un peu plus d'un an après avoir découvert le Kanban personnel. J'ai donc commencé à rédiger un billet de blogue la façon dont les deux peuvent très bien s’articuler bien. Ce qui devait initialement être un billet unique est toutefois irrésistiblement devenu une série de trois billets. Dans ce premier billet, j'aimerais commencer par rappeler en quoi consiste la méthode Getting Things Done.Getting Things Done: the Art of Stress-Free productivity est le titre d'un livre publié en 2001 par David Allen, le désormais célèbre conférencier et consultant en productivité personnelle d'Ojay en Californie. Ce livre est rapidement devenu un grand succès international et a rapidement attiré une foule d'adeptes. Aussi est-ce désormais un des classiques incontournables de la littérature sur la productivité personnelle. Une traduction française, S'organiser pour réussir est disponible depuis 2008. Le propos de la méthode Getting Things Done, ou GTD pour les initiés, est d'aider tout un chacun à devenir plus productif en prenant le contrôle de son flux de travail. Ceci est possible en mettant en oeuvre un simple processus qui comprend cinq étapes : la collecte, le traitement, l'organisation, la revue et l'action. Comme une image vaut bien mille mots, le système de traitement a été fort synthétisé dans un diagramme désormais fameux, le diagramme du flux de travail GTD et plus récemment dans une élégante infographie, la carte du flux de travail GTD.Un premier principe de base de la méthode est d'effectuer de façon très systématique la collecte de toutes “les choses” qui entrent dans votre vie (lettres, documents, courriels, etc.), mais aussi de faire le vide de ce que vous avez en tête et de coucher sur le papier tout ce qui peut retenir votre attention.Il s’agit ensuite de soumettre tout ce qui entre dans votre système à un traitement très rigoureux. Un tel processus de triage utilise des filtres aussi simples qu'efficaces, en posant une série de trois questions: "qu'est-ce que c'est?", "peut-on exécuter une action?", et le cas échéant, "quelle est la prochaine action" à effectuer? Déterminer quelle est la prochaine action — la Next Action — à exécuter est tout à fait central dans l'ensemble de la méthode GTD. Une particularité de celle-ci, insistons d'ailleurs sur ce point, est que tout ce qui comporte plus d'une action à exécuter constitue un projet.L'organisation repose elle sur une structure aussi simple que claire et rigoureuse. Les choses qui ne peuvent pas donner lieu à l'exécution d'une action sont jetées (poubelle), placées en incubation (dossier un jour/peut-être), ou archivées pour un possible usage à l'avenir (documents de référence). Un système simple de listes et de dossiers est utilisé pour assurer le suivi de ce qui doit donner lieu à l'exécution d'une action (actions suivantes, tâches qui doivent être effectuées pendant une période bien définie, évènements, tâches qui ont été déléguées à quelqu'un d'autre et qui sont "en attente", ainsi que projets et documents relatifs aux projets).Effectuer la revue du système de façon régulière est un élément tout à fait essentiel de la mise en oeuvre de la méthode Getting Things Done. Il s'agit ici non seulement de passer régulièrement en revue les actions suivantes qui ont besoin d'être exécutées, mais aussi d’effectuer des revues hebdomadaires, véritablement ritualisées à dessein. Pendant celles-ci il s'agira d'effectuer le traitement du panier d'arrivée, d'identifier tout ce qui reste inachevé, de passer en revue toutes les actions suivantes et de s'assurer qu'elles restent bien alignées tant avec vos domaines de responsabilité et de focus actuels qu'avec vos objectifs et votre vision à plus long terme.Enfin, il s'agit de passer à l'action, car la finalité du système est d'accomplir les tâches qui ont besoin de l'être. La clé est qu'il s'agira souvent ici d'exécuter un travail prédéfini, tout en conservant assez de flexibilité pour être à même de répondre en souplesse à tout ce qui peut bien se présenter et requiert d'une attention immédiate.Si Getting Things Done permet de devenir plus productif, il ne s'agit surtout pas pour autant de simplement garder la tête dans le guidon, tout au contraire. La méthode comprend, en effet, une seconde dimension qui est trop souvent soit négligée, soit mal comprise, qui est très utile pour passer au niveau supérieur, c'est-à-dire, aller au-delà de la productivité et de tendre vers l'efficacité. Mettre les choses en perspective est tout à fait crucial pour cela. La méthode Getting Things Done comprend ainsi bien un second cadre, les six niveaux des horizons du focus. Il s'agit ici d'envisager votre travail de bas en haut, en commençant au niveau du sol, la piste de décollage, c'est-à-dire les prochaines actions que vous avez à accomplir, et de prendre ensuite progressivement de l'altitude jusqu'aux valeurs fondamentales qui guident votre vie à 50 0000 pieds, afin d'avoir une vue d'ensemble de ce que vous faîtes ou désirer accomplir dans le futur. Les six niveaux des horizons du focus comprennent ainsi:
- 50 000 pieds : le sens de votre vie
- 40 000 pieds : votre vision du succès à long terme (3-5 ans)
- 30 000 pieds : vos objectifs (1-2 ans)
- 20 000 pieds : vos domaines de responsabilités actuelles
- 10 000 pieds : vos projets actuels
- Piste de décollage : vos prochaines actions actuelles
Ces six niveaux vous permettent de dresser la carte des tâches que vous avez à accomplir maintenant afin de s'assurer de ce qu'elles sont bien alignées avec tout à la fois vos objectifs et votre vision pour le futur, et surtout de ce qu'elles s'accordent avec ce que vous considérez comme vos valeurs fondamentales dans le sens que vous entendez donner à votre vie.Pratiquer la méthode GTD a été ces huit dernières années incroyablement utile pour moi. J'aimerais toutefois dans mon prochain billet m'arrêter sur certains des problèmes récurrent auxquels j'ai été confronté dans le fonctionnement de mon système de productivité personnelle, avant d'examiner dans un dernier billet comment le Personal Kanban a pu me permettre de les surmonter et de faire passer ma mise en oeuvre de GTD au niveau supérieur.
What Was I Just Doing? Zeigarnik Forgetfulness
"What was I just doing?""What was I just talking about?"How many times have you been happily working away on something, creating value, just a wonderful productive piece of a great masterful universe then ... you are interrupted.A phone call, an email, someone nearby sneezes, your attention is diverted.Then ... what happened? What was I doing?This is the Zeigarnik effect in action. We were doing something normal, something not out-of-the-ordinary. And now we don't remember it.This is sometimes funny, usually frustrating, often embarrassing - even when no one is around to witness it.But this is a real problem. When people ask us "how long will this take?" we answer not realizing that all these little forgotten moments are in no way included in our response. Our estimate is based on the best of intentions and with all professionalism, but these become blind spots.There are a few easy ways to mitigate this.1. Track true completion times on your Personal Kanban. Include date / time started and date / time completed on your tickets. This will include interruptions.2. Estimate based on how long the project or task took to get from OPTIONS to DONE ... not how long the task itself took. A three hour task that takes you four days to complete is a four day task, not a three hour one. (Is this a problem for budgeting? You bet it is.)3. Write down tasks that you don't realize you are doing. Sound crazy? Yes ... it is crazy. But we often catch ourselves doing things that aren't on our boards. We laugh it off, but these tasks are often autonomic - they're just things we do. We need to be mindful of them.